什么是經(jīng)理人？德魯克給職業(yè)經(jīng)理人下了一個(gè)非常好的定義：經(jīng)理人他自己是沒(méi)有績(jī)效的，經(jīng)理人的績(jī)效取決于他的上司和他的下屬，當(dāng)他們都有績(jī)效的時(shí)候，他就會(huì)有績(jī)效。讓一些人在一起共同去做一件事情，而且怎么能夠讓大家在做這件事情的時(shí)候，都能夠發(fā)揮作用，并且擁有價(jià)值的創(chuàng)造，這就是管理。
但是，很多時(shí)候我與管理人員聊天，會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)很普遍的現(xiàn)象，幾乎所有的管理人員都認(rèn)為管理是向下，而負(fù)責(zé)是向上的。如果問(wèn)大家，你向誰(shuí)負(fù)責(zé)，得到的答復(fù)一定是，我們向領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)；問(wèn)大家，你管理誰(shuí)，那么結(jié)果也一定是我管理下屬。但是，這類答復(fù)是錯(cuò)誤的。
1
修正管理的思維定式
管理的對(duì)象是誰(shuí)？一直都是一個(gè)似乎明確又非常不明確的問(wèn)題，很多人都認(rèn)為這是一個(gè)常識(shí)性的問(wèn)題，不需要過(guò)多地探討，但是當(dāng)我們面對(duì)這樣一些問(wèn)題的時(shí)候，恐怕對(duì)這個(gè)問(wèn)題的回答顯得太過(guò)簡(jiǎn)單或者太過(guò)含糊。
我講授《組織行為學(xué)》很多年，在所有的課堂上，關(guān)于這些問(wèn)題的討論都是非常激烈和多解，出現(xiàn)這么多的解答和不一致性，讓我很驚訝。近年來(lái)自己對(duì)于產(chǎn)生這么多解答的原因逐步清晰，根本的原因是一個(gè)管理的思維定式的問(wèn)題。
我們大部分人對(duì)于管理的思維定式是：向下管理，向上負(fù)責(zé)。這個(gè)思維定式的結(jié)果，導(dǎo)致對(duì)管理者的社會(huì)義務(wù)和管理者的責(zé)任之間的認(rèn)識(shí)出現(xiàn)沖突，結(jié)果也無(wú)法協(xié)調(diào)社會(huì)責(zé)任與經(jīng)濟(jì)績(jī)效之間的關(guān)系，更加不知道什么樣的社會(huì)反應(yīng)才是正確的反應(yīng)以及管理者應(yīng)該對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)。我覺(jué)得應(yīng)該修正我們的管理思維定式，正確的思維定式應(yīng)該是：向上管理，向下負(fù)責(zé)。
2
向上管理的「5要素」
一個(gè)人的管理對(duì)象其實(shí)只有一個(gè)人，這個(gè)人就是你的直屬上司。管理需要資源，這是我們很了解的內(nèi)容，資源的分配權(quán)力在你的上司手上，這也是由管理的特性決定的。因此，當(dāng)你需要進(jìn)行管理的時(shí)候，你所需要做的就是獲得資源，這樣你就需要對(duì)你的上司進(jìn)行管理。
我們可以這樣定義向上管理：「為了給你、你的上司和公司取得最好成績(jī)而有意識(shí)地配合你的上司一起工作的過(guò)程?！?/strong> 所以向上管理的內(nèi)容就包括:
第一，適合彼此的需要和風(fēng)格；
第二，分享彼此的期望；
第三，相互依賴、誠(chéng)實(shí)和信任。
向上管理的核心是建立并培養(yǎng)良好的工作關(guān)系，好的工作關(guān)系是由五個(gè)方面組成的，這五個(gè)方面缺一不可，它們是：
1.和諧的工作方式
和諧的工作方式要求能夠采用雙方接受的形式處理問(wèn)題，交流看法并明確各自的職責(zé)，這種關(guān)系很類似團(tuán)隊(duì)角色的關(guān)系，每一個(gè)人的角色是不可替代的，各自更關(guān)心的是榮譽(yù)而不是權(quán)力，更關(guān)心的是責(zé)任而不是地位，各自更注重互補(bǔ)性而不是彼此的差異。
2.相互期盼
相互期盼對(duì)于提升各自的能力和管理效果是最關(guān)鍵的因素。在多數(shù)情況下，得不到好的結(jié)果是因?yàn)楸舜说牟焕斫夂褪?，生活中有一句很流行的話：因理解而分手。這句話我倒是覺(jué)得大家誤會(huì)了，人們?nèi)绻驗(yàn)槔斫夥质?，那么就意味著在合作的開(kāi)始并沒(méi)有很好地交流各自的期望，等到能夠理解各自的期望的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)自己無(wú)法達(dá)成對(duì)方的期望，結(jié)果只好分手。
在與上司的配合中，非常重要的是能夠經(jīng)常溝通雙方的期望，并通過(guò)不斷地提升期望來(lái)提升各自的能力，一旦形成這樣的狀態(tài)，雙方都會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)方是一個(gè)最好的參照物，各自會(huì)不自覺(jué)地拉伸自己的期望，使得各自都逐步上升到一個(gè)新的高度。
3.信息流動(dòng)
組織管理中最困難的是組織信息，一個(gè)組織所要傳達(dá)的信息是一個(gè)隱性因素，同時(shí)組織信息本身又是組織狀態(tài)這個(gè)系統(tǒng)的描述，所以管理不好組織信息是組織失控的根本所在。
因此向上管理的一個(gè)構(gòu)成方面就是信息流動(dòng)，這里包含這樣一些命題：組織信息的正式傳遞；組織信息的過(guò)濾；組織信息的發(fā)布；組織信息的溝通方式；「意見(jiàn)領(lǐng)袖」；組織信息的形成與控制。
在這所有的命題中，是由一個(gè)要素貫通的，這個(gè)要素就是你與你的上司之間的信息流動(dòng)。所以，你們之間的信息交流是否順暢就顯得很重要了，所以一定不要借助第三者來(lái)流動(dòng)，更加不要對(duì)信息有所保留，否則都會(huì)傷害信息流動(dòng)。
4.誠(chéng)實(shí)與可靠
你與你的上司之間只能夠用一種狀態(tài)來(lái)描述，那就是誠(chéng)實(shí)與可靠。記住向上管理是一個(gè)相互依賴的關(guān)系，不是管理與被管理的關(guān)系，是配合和協(xié)助的關(guān)系。
很多情況下，我們要求作為下屬的永遠(yuǎn)不讓上司覺(jué)得難堪：事前警告他、保護(hù)他以免在公眾前受到屈辱；永遠(yuǎn)不會(huì)低估他，因?yàn)楦吖罌](méi)有風(fēng)險(xiǎn)，低估會(huì)引起反感或者報(bào)復(fù)。另外，我們要求下屬對(duì)上司不要隱瞞。提出這些要求就是要形成誠(chéng)實(shí)與可靠的關(guān)系。
5.合理利用時(shí)間與資源
對(duì)于你而言，上司的時(shí)間和資源就是你要爭(zhēng)取的內(nèi)容。時(shí)間的意義在于可以讓信息流動(dòng)順暢，可以感受各自的期盼，時(shí)間最好的作用是它能夠帶來(lái)機(jī)會(huì)，一個(gè)可以信任的機(jī)會(huì)。
上司的資源最直接的功效就是為你的工作提供幫助，每一個(gè)上司都希望他能夠?yàn)楣镜墓ぷ靼l(fā)揮作用。很多時(shí)候我們忽略了這一點(diǎn)，很多管理人員得意于獨(dú)自解決問(wèn)題，自豪于獨(dú)立完成任務(wù)，但是他沒(méi)有想到，也許借力會(huì)有更好的效果。
記得有一個(gè)小故事說(shuō)，一個(gè)5歲的小孩與媽媽一起到一家店買東西，遇到老板，老板很喜歡這個(gè)小孩子，就對(duì)小孩子說(shuō)，你可以自己拿些糖吃，這個(gè)小孩子怎么也不拿，結(jié)果老板自己拿了一把給這個(gè)小孩子。
回家的路上，媽媽問(wèn)小孩子為什么不拿，小孩子說(shuō)，我的手太小了，我自己拿的一定少，大人拿的會(huì)多很多。
你與上司的資源也是類似的道理。
在向上管理上，彼得·德魯克認(rèn)為：有效的管理者了解他的上司也是普通人，肯定有其長(zhǎng)處和短處。如果能在上司的長(zhǎng)處上下功夫，協(xié)助他做好工作，便能在幫助上司的同時(shí)也帶動(dòng)下屬自己。要使上司發(fā)揮所長(zhǎng)，不能靠唯命是從，應(yīng)該從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向其提出建議。
3
向下負(fù)責(zé)：為下屬提供機(jī)會(huì)
負(fù)責(zé)是一種能力的表現(xiàn)，也是一種工作方式。當(dāng)我們說(shuō)我們會(huì)對(duì)某人負(fù)責(zé)的時(shí)候，實(shí)際上已經(jīng)把他放在自己的生存范疇中。
我們可以這樣定義向下負(fù)責(zé)：「為了給你、你的下屬和公司取得最好成績(jī)而有意識(shí)地帶領(lǐng)你的下屬一起工作的過(guò)程?！?/strong>所以向下負(fù)責(zé)就包含：
第一，提供平臺(tái)給下屬；
第二，對(duì)下屬的工作結(jié)果負(fù)有責(zé)任；
第三，對(duì)下屬的成長(zhǎng)負(fù)有責(zé)任。
向下負(fù)責(zé)的核心是發(fā)展下屬，發(fā)展下屬是由四個(gè)方面組成的，這四個(gè)方面缺一不可，它們是:
1.提供工作團(tuán)隊(duì)清楚的方向感與努力的目標(biāo)
協(xié)助人們了解其工作對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要性是非常關(guān)鍵的，很多員工不能符合企業(yè)的管理要求或者企業(yè)的發(fā)展方向，很大程度上是你沒(méi)有與下屬溝通工作團(tuán)隊(duì)的方向和目標(biāo)，你不能夠有技巧地與下屬溝通新的見(jiàn)解與觀察，使得下屬根本無(wú)法了解目標(biāo)與方向，自然就無(wú)法得到好的結(jié)果。
但是這樣的情況出現(xiàn)后，很多管理者會(huì)把責(zé)任推到下屬身上，認(rèn)為是下屬?zèng)]有能力。我堅(jiān)持確認(rèn)，沒(méi)有不好的士兵，只有不好的將軍。在這個(gè)方面最明顯的不良反應(yīng)是沒(méi)能力與執(zhí)行計(jì)劃的員工妥善溝通計(jì)劃的目的與目標(biāo)，不能很好地解釋各項(xiàng)作業(yè)的目的和重要性。
2.鼓舞下屬追求更高的績(jī)效
能夠鼓舞下屬更上一層樓是第二個(gè)重要的構(gòu)成方面，有能力讓員工努力超越目標(biāo)，達(dá)到他們?cè)詾椴豢赡苓_(dá)到的境地，是對(duì)管理者能力的一個(gè)考驗(yàn)。沒(méi)有下屬能力的提升，也不會(huì)有超越，企業(yè)是在員工自我超越的過(guò)程中創(chuàng)造佳績(jī)的。在這個(gè)方面的不良表現(xiàn)是無(wú)法激發(fā)出員工的投入感并使他們釋放出高度的能量，以及贏得勝利所必要的態(tài)度。
3.支持下屬的成長(zhǎng)以及成功
向下負(fù)責(zé)的良好表現(xiàn)是支持下屬的成長(zhǎng)成功。
做到這一點(diǎn)，要這樣做：
首先，需要管理者真誠(chéng)關(guān)心下屬的職業(yè)發(fā)展，將組織的愿景及目標(biāo)轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)成員的挑戰(zhàn)，以及有意義的目標(biāo)，并能夠讓組織的目標(biāo)與下屬的發(fā)展目標(biāo)合二為一。
其次，需要管理者對(duì)下屬的工作內(nèi)容有興趣，了解下屬的工作與組織策略的關(guān)聯(lián)所在。
再次，需要管理者支持下屬的成長(zhǎng)以及成功，對(duì)于每一個(gè)小的成功都給予極大的關(guān)注和表?yè)P(yáng)，能夠真正讓下屬感受到你對(duì)于他的成功的支持和肯定。在這個(gè)方面的不良表現(xiàn)是壓制人才，不愿提供他們發(fā)展的機(jī)會(huì)；不愿把真實(shí)情況及時(shí)反映給當(dāng)事人。
4.建立合作的關(guān)系
被工作團(tuán)隊(duì)的成員信任是實(shí)現(xiàn)向下負(fù)責(zé)的基礎(chǔ)，只有被下屬信任你才能夠發(fā)揮作用，帶動(dòng)大家。這要求管理者平易近人，待人友善，對(duì)于下屬的不足與缺點(diǎn)，不是挑剔，而是避開(kāi)，只有不斷地找到下屬的長(zhǎng)處，避開(kāi)下屬的短處，才會(huì)有一個(gè)信任的環(huán)境，并得到彼此的信任，以建立合作的關(guān)系。
因此，需要管理者能及時(shí)了解員工的需求，了解員工的優(yōu)勢(shì)和不足。更重要的是管理者能以具有建設(shè)性的方法處理棘手的問(wèn)題，讓下屬感受到你的能力的同時(shí)能夠?qū)W習(xí)到經(jīng)驗(yàn)。在這個(gè)方面的不良表現(xiàn)是管理者很難相處，員工不會(huì)主動(dòng)跟你吐苦水，倡導(dǎo)與其他工作團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)而非合作。
對(duì)于管理者而言，員工是缺少資源、能力不足的，如果管理者不對(duì)他負(fù)責(zé)，他根本無(wú)法取得績(jī)效。在我看來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該為員工去營(yíng)造一個(gè)安心工作的環(huán)境，就應(yīng)該讓員工可以喜歡自己的工作。向下負(fù)責(zé)，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是發(fā)揮下屬的長(zhǎng)處，盡量避免下屬的短處，自問(wèn)：「我怎樣做才能使下屬獲得成長(zhǎng)并順利工作?」
