導(dǎo)讀：很多管理者認(rèn)為，下屬績(jī)效低是由于其能力不行，其實(shí)，下屬的績(jī)效是由管理者決定的。一個(gè)好的管理者，必須對(duì)管理有正確的認(rèn)知，才能形成有效的管理行為，讓下屬擁有績(jī)效，并獲得成長(zhǎng)；更重要的是，因?yàn)楣芾碚哂行У墓芾硇袨?，本不能勝任的工作得以勝任，同樣的資源投入獲得更大的產(chǎn)出。
請(qǐng)認(rèn)真思考一下，你的公司是不是存在著這樣的普遍現(xiàn)象：
·有5%～10%的公司員工，一上班就是來(lái)挑毛病、和你對(duì)著干的，所有的制度他都看不慣，所有的決策他都有不同想法，而他不會(huì)去想自己做得如何。
·有15%～20%的員工，他做出的東西就是不合格；有20%的員工是蒙著做事，做得對(duì)與錯(cuò)，他都不知道為什么；只有20%的員工的工作，是高績(jī)效的。也就是說(shuō)公司中有60%的員工的工作沒(méi)有正常產(chǎn)生績(jī)效，這是多么大的浪費(fèi)？
盡管管理者做出了很多努力，我們也學(xué)習(xí)過(guò)不少管理知識(shí)，嘗試了很多管理制度，但是總是看不到理想的效果。問(wèn)題到底出在了哪里？
導(dǎo)致出現(xiàn)這些問(wèn)題的核心因素就是：沒(méi)有很好地理解管理。無(wú)論是對(duì)于管理相關(guān)概念的理解，還是對(duì)于管理相關(guān)理論及其規(guī)律的認(rèn)識(shí)，都產(chǎn)生了偏差，甚至在很多基本概念的理解上存在錯(cuò)誤。這些認(rèn)知上的偏差，導(dǎo)致了管理行為的偏差，也就影響了人們的績(jī)效。換個(gè)角度說(shuō)，因?yàn)楣芾碚咦陨韺?duì)于管理認(rèn)識(shí)的偏差，導(dǎo)致人們無(wú)效地工作。
組織管理觀(guān)決定了人們?nèi)绾芜M(jìn)行管理活動(dòng)，如何看待管理?；卮鸸芾硎鞘裁?，這樣的問(wèn)題就是管理觀(guān)的問(wèn)題。應(yīng)該可以這樣說(shuō)，有了清晰的管理觀(guān)，才會(huì)有清晰的管理行為，也才會(huì)有合適的管理標(biāo)準(zhǔn)。
我提倡的管理觀(guān)可以歸納為三句話(huà)：1.管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)；2.管理是一種分配；3.管理始終為經(jīng)營(yíng)服務(wù)。
1
管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)
企業(yè)的績(jī)效包含著效益和效率兩方面的內(nèi)容。對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，我們需要有好的效益的同時(shí)又需要用最快的時(shí)間達(dá)成這個(gè)結(jié)果。因此，對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，無(wú)論你采用何種管理形式和管理行為，只要是能夠產(chǎn)生績(jī)效的，我們就認(rèn)為是有效的管理行為和管理形式。如果不能夠產(chǎn)生績(jī)效，那么就是管理資源的浪費(fèi)。
企業(yè)的主要目標(biāo)是達(dá)成良好的績(jī)效，管理的所有活動(dòng)都是圍繞著這個(gè)目標(biāo)來(lái)進(jìn)行的，所以我認(rèn)為管理觀(guān)的第一個(gè)內(nèi)容就是：管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)。我相信很多人也經(jīng)常把這句話(huà)掛在嘴邊，但是不知道有多少人能真正理解，因?yàn)?，一些普遍存在的現(xiàn)象很直觀(guān)地說(shuō)明了人們并不理解這句話(huà)。
現(xiàn)象一：功勞與苦勞
只有功勞才會(huì)產(chǎn)生績(jī)效，苦勞不產(chǎn)生績(jī)效。
但是在現(xiàn)實(shí)中，我們常?？梢月?tīng)到這樣的說(shuō)法：「我雖然沒(méi)有功勞，但是我也有苦勞?！埂肝覜](méi)有什么驚人之舉，但是我也是流血流汗的呀?！埂肝伊骱沟臅r(shí)候，企業(yè)里還沒(méi)有你呢！」等等。很多人有了「苦勞」之后，就會(huì)覺(jué)得已經(jīng)很對(duì)得起公司了，很多公司也還是以苦勞為考量標(biāo)準(zhǔn)。這說(shuō)明對(duì)管理的觀(guān)念還是沒(méi)有認(rèn)識(shí)清楚。講苦勞是對(duì)管理的第一浪費(fèi)。
現(xiàn)象二：能力和態(tài)度
直接產(chǎn)生績(jī)效的是能力，而不是態(tài)度。誰(shuí)產(chǎn)生績(jī)效，誰(shuí)就最重要。當(dāng)態(tài)度轉(zhuǎn)化為能力，才有用。
舉個(gè)例子，一家企業(yè)里有一個(gè)小李、一個(gè)小劉。小李是一個(gè)任勞任怨、勤勤懇懇的員工，每天都早來(lái)晚走，經(jīng)常加班加點(diǎn)。小劉是一個(gè)準(zhǔn)時(shí)上班準(zhǔn)時(shí)下班，從不加班的員工。結(jié)果，小李得到表?yè)P(yáng)，成為優(yōu)秀員工，而小劉從未得到表?yè)P(yáng)，更不會(huì)當(dāng)選優(yōu)秀員工。
但是，如果你愿意好好思考，也許會(huì)出現(xiàn)這樣一個(gè)問(wèn)題：小李的表現(xiàn)恰恰是能力不夠的原因，而小劉的表現(xiàn)正說(shuō)明他的能力可以勝任這個(gè)崗位，完成任務(wù)。
你不妨反思一下自己的企業(yè)，你考核的是態(tài)度多，還是能力多？如果你50%的內(nèi)容都是在考核態(tài)度，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而這意味著如果有機(jī)會(huì)，他就會(huì)流走。這是對(duì)管理的第二大浪費(fèi)。
現(xiàn)象三：才干和品德
品德和才干一直是對(duì)于人才評(píng)價(jià)的兩個(gè)基本面，幾乎所有的人都告訴我他們會(huì)選擇德才兼?zhèn)涞娜?。我很愿意同意這個(gè)選擇，但我們面對(duì)的事實(shí)是，我們所面對(duì)的下屬，一定不是德才兼?zhèn)涞?。在這個(gè)前提下，我再問(wèn)如何選擇，結(jié)果80％左右的人選品德。但是我們必須知道，才干才產(chǎn)生績(jī)效，品德需要轉(zhuǎn)化為才干才會(huì)產(chǎn)生績(jī)效。從這個(gè)意義上講，我會(huì)更加注重才干的評(píng)價(jià)而非品德的評(píng)價(jià)。
有人開(kāi)始反駁我，問(wèn)我如果一個(gè)人能力很強(qiáng)，才干很好，但是品德極壞，那不是對(duì)組織和社會(huì)造成極大的傷害嗎？
我同意這個(gè)說(shuō)法，但是品德只有在遇到重大挑戰(zhàn)時(shí)才能評(píng)價(jià)，通常情況下，我們很難去評(píng)價(jià)一個(gè)人的品德是好還是壞，管理不能把賭注押在這里，而恰恰應(yīng)該去設(shè)法解決它：管理要承擔(dān)的責(zé)任就是讓人沒(méi)有機(jī)會(huì)去犯錯(cuò)誤，讓品德轉(zhuǎn)化為才干，創(chuàng)造績(jī)效。所以學(xué)管理，要看經(jīng)濟(jì)學(xué)和組織行為學(xué)。
但是，必須要說(shuō)明的是：在兩個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，德比才重要。
一是在招聘時(shí)。因?yàn)橐粋€(gè)人大學(xué)畢業(yè)后，社會(huì)修煉基本完成、品格塑造也基本定型。這里所說(shuō)的「德」，是指社會(huì)的基本公德，如正向思維、樂(lè)觀(guān)向上等。另有對(duì)公司價(jià)值理念的認(rèn)同、團(tuán)隊(duì)與責(zé)任承擔(dān)等。所以重要崗位面試很重要。
二是在提拔時(shí)。因?yàn)楣芾碇杏幸粋€(gè)重要的能級(jí)原理（彼得原理）——人一定能提拔到他不能勝任的崗位之后不再提拔。通俗講就是：高位的人都不勝任。這個(gè)時(shí)候「德」就會(huì)發(fā)揮作用——因?yàn)樾湃味雀叨粨泶鳎靡园l(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量、群體的力量制勝或解決問(wèn)題。所以高管任命一定要是品格高尚的人。
2
管理是一種分配
管理其實(shí)很簡(jiǎn)單，它只是需要做一個(gè)分配就好了，就是分配權(quán)力、責(zé)任和利益。但是需要特別強(qiáng)調(diào)的是，必須把權(quán)力、責(zé)任和利益等分，成為一個(gè)等邊三角形，即等邊分配原則。
幾乎所有管理出問(wèn)題，都是因?yàn)闆](méi)有把這三樣?xùn)|西分成等邊三角形。
很多管理者喜歡把權(quán)力、利益留下，把責(zé)任分出去；好一些的管理者把權(quán)力留下，把利益和責(zé)任一起分出去；也有管理者認(rèn)為責(zé)任和權(quán)力以及利益都應(yīng)該留在自己的手上，根本不做分配。這些管理觀(guān)點(diǎn)都是非常錯(cuò)誤的。
管理是在責(zé)任的基礎(chǔ)上所做的行為選擇，如果是這樣的話(huà)，我們需要在界定責(zé)任的同時(shí)，配備合適的資源，并讓人們可以分享到管理所獲得的結(jié)果。因此，基于責(zé)任所做的權(quán)力和利益的分配，就是最合適的管理行為。
需要特別提醒注意的是，這里分配的是一種責(zé)任，而不是權(quán)力。我們?cè)诠芾碇蟹傅淖畲箦e(cuò)誤就是分配權(quán)力。必須明確，權(quán)力分配的依據(jù)不是崗位，而是責(zé)任。
比如：如果完成績(jī)效的責(zé)任是分公司的責(zé)任最大，那么權(quán)力最大的就應(yīng)該是分公司經(jīng)理。但是現(xiàn)實(shí)中常常不是這樣。我建議大家做兩個(gè)重要觀(guān)察：
1.公司的總經(jīng)理經(jīng)常給誰(shuí)開(kāi)會(huì)？參加會(huì)議的人就是權(quán)力最大的人。他是經(jīng)常給總部職能部門(mén)的人，如人力資源經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理開(kāi)會(huì)？還是經(jīng)常和分公司經(jīng)理、一線(xiàn)經(jīng)理開(kāi)會(huì)？和總經(jīng)理經(jīng)常開(kāi)會(huì)的人最有權(quán)做決定，只不過(guò)這個(gè)決定是通過(guò)總經(jīng)理部署下去。
2.公司頭銜的設(shè)計(jì)，是一線(xiàn)人員的稱(chēng)謂高，還是公司職能部門(mén)的稱(chēng)謂高？稱(chēng)謂具有象征意義，權(quán)力常常在崗位的稱(chēng)謂中就分配了。
你會(huì)發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理的會(huì)議室里多是職能部門(mén)的人，而二線(xiàn)職能部門(mén)負(fù)責(zé)人的稱(chēng)謂都比分公司、一線(xiàn)崗位的稱(chēng)謂高。你又如何讓一個(gè)人力資源總監(jiān)去為一個(gè)小小的一線(xiàn)經(jīng)理服務(wù)？彼此見(jiàn)面一打招呼，上下心態(tài)就立刻拉開(kāi)了。這樣的分配就不是基于責(zé)任的分配，管理效力自然大打折扣。
3
管理始終為經(jīng)營(yíng)服務(wù)
管理是服務(wù)，最直接的意義就是管理始終為經(jīng)營(yíng)服務(wù)。這是我一直堅(jiān)持的觀(guān)點(diǎn)，也是談得最多的話(huà)題。其中含有兩個(gè)重要的認(rèn)識(shí)：
第一，管理做什么，必須由經(jīng)營(yíng)決定。
在一個(gè)公司中，「經(jīng)營(yíng)」是選擇對(duì)的事情做，管理是要把事情做對(duì)。邏輯關(guān)系非常明顯。比如通常情況下，薄利多銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)，對(duì)應(yīng)規(guī)?；统杀竟芾?；一分價(jià)錢(qián)一分貨經(jīng)營(yíng)，對(duì)應(yīng)品質(zhì)和品牌管理；服務(wù)化經(jīng)營(yíng)對(duì)應(yīng)流程管理；定制化經(jīng)營(yíng)對(duì)應(yīng)柔性化管理等。
第二，管理水平不能超越經(jīng)營(yíng)水平。
一個(gè)公司的管理能力大于經(jīng)營(yíng)能力的話(huà)，那常常意味著虧損。這就是為什么有的公司制度很健全、文化理念很先進(jìn)、人才很優(yōu)秀，但就是經(jīng)營(yíng)不景氣的原因。雖然你很懂管理，但是你的管理觀(guān)有問(wèn)題。
你不妨看看，你公司最優(yōu)秀的人是在做經(jīng)營(yíng)，還是在做管理？你開(kāi)內(nèi)部會(huì)議多，還是開(kāi)外部會(huì)議多？如果你的高管團(tuán)隊(duì)每一次都是開(kāi)內(nèi)部會(huì)議，每天看到的都是他的下屬，那么你的管理就大過(guò)了經(jīng)營(yíng)。
這就是為什么杰克·韋爾奇說(shuō)：
不好的管理者，上午最重要的時(shí)間都在開(kāi)內(nèi)部會(huì)議，下午不重要的時(shí)間見(jiàn)客戶(hù)；
好的管理者，上午最重要的時(shí)間都在見(jiàn)客戶(hù)，下午盡量少的時(shí)間開(kāi)內(nèi)部會(huì)議。
從時(shí)間的分配上就可以知道，你是經(jīng)營(yíng)大，還是管理大。
